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项目工作量的评估中“人天”是什么单位?

归档日期:08-26       文本归类:安装工作量      文章编辑:爱尚语录

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  1个人工作8小时的量就是1人天。100人天就等于1个人做100天或是100个人做一天

  展开全部这里的人天是项目工作量的一种计量方式,就是指一个人在一天内做了多少工作,6小时,8小时或10小时,通常行内都是8小时计算成一天的工作。除了人天之外,工作量的计量方式还有人时、人月等。

  关于软件项目工作量的内容,在由北京软件造价评估技术联盟编写的《软件研发成本度量规范释义》第2版中有明确的解释:

  一个软件项目的工作量所表达的含义是完成某个项目或系统开发所需的全部工作量,包括从项目立项开始到项目完成验收之间开发方的需求、设计、构建(包括编码、集成)、测试、实施及相关的项目管理、支持活动的工作量。

  需求活动包括:需求调研,需求分析,原型开发,编制各种需求文档,需求评审,需求变更等活动;

  设计活动包括:架构设计,技术方案选择,概要设计,详细设计,设计评审,设计变更等活动;

  测试活动包括:测试计划,测试用例编写,测试用例评审,测试用例变更,测试环境准备及验证,单元测试,集成测试,系统测试等活动;

  实施活动包括:用户支持文档编写及验证,验收测试,系统安装部署,用户培训等活动;

  其他活动:是指在上述活动中没有包含的项目中的其他活动,例如项目管理,质量保证,配置管理,项目组内部培训,技术讨论及交流等活动。

  项目成员包括参与该项目研发过程的所有研发或支持人员,如项目经理、需求分析人员、设计人员、开发人员、测试人员、部署人员、用户文档编写人员、质量保证人员、配置管理人员等。此处需要注意的是,项目组成员包括该项目的QA及配置管理人员,但不包括客户或用户。因此,项目组工作量的统计也不包括客户、用户或其它项目组外人员的工作量。

  一个工程需要的早期评估有三项:工作量、持续时间、预算。在这三项中,工作量必须首先评估。当了解工程所需的工作量,你就可以分配决定工程持续时间的资源,进而可以评估人力资源和非人力资源花费。用下面的过程来评估你的工程所需总工作量:

  1.决定评估所需的精确度。典型的情况是,评估的精确度越高,所需的细节就越多,所需时间也越多。如果要求你做一个粗略的评估(-25% - +75%),你可能会在较高的水平利用最少量的细节迅速完成工作。另一方面,如果你必须提供一个精确的评估时(≤10%),可能需要多花一点时间,且在一个较低的水平需要更多的细节完成这项工作。

  2.为每一个活动和整个工程的工作量做一个最初的评估。有很多可用的技巧用于评估工作量,包括任务分解(工作细分结构)、专家意见、类推等。

  3.添加专用资源时间。确保你已经包括兼职人员和专用资源所需的时间。例如,这一工程可能包括兼职人员、熟练的专家、法律人员、行政人员等。

  4.考虑返工(可选的)。在理想世界中,所有交付的工程一开始都是完美无缺,但在现实世界中,通常并不是这样。不考虑返工的工作计划可能较容易完成,因为低估了全部的交付工程包含的工作量。

  5.添加工程管理时间,这是成功的工程管理所必须的。一般说来,增加15%的工作量用于工程管理。例如,如果一项工程评估需要12000个小时(7-8个人),那么一个全职项目经理人(1800小时)是必须的。如果一项工程评估需要1000小时,工程管理时间应该是150小时。

  6.添加意外事故时间。偶然是用来反映评估的不确定性和风险性,如果要求你做一项并不完全确定的评估工作,那么可能要增加50%、75%或者更多的时间以反映不确定性。如果以前你已经多次做过这样的工程,你的意外时间可能很小——可能是5%。

  8.如果必要再看一遍,进行适当修改。有时当你加上工程的所有组成部分时,评估会看起来明显的高一些或低一些。如果你的评估看起来不正确,再回头看一下你的设想,调整所作评估以更好的反映现实情况。我把这种情况称为从你的经理和赞助者最初的延期。如果你的赞助商认为你评估太高,并且你也认为没有理由反对他,那么你还要在评估上作更多的工作。要确保你的评估看起来是合理的,并且准备好反击那些反对的观点。

  9.文档化所有设想。你永远不会确切地了解一项工程的所有细节,因此,文档化所有你做出的设想和评估,这一点很重要。

  10.这类严格的评估方法将会帮助你在可以获得的时间和资源的情况下尽量做出精确的评估。

  人天,是研发团队项目评估中的一个常用单位,就是指一个人一天能够完成的任务量,例如20人天,就是指这个项目需要20个人一天能干完,或者一个人20天干完

  这种方法下的测试工作量不基于任何确定的期限。工作一直继续直到达到一些由管理或市场人员预先定下的时间表。或者,一直到用完了预算的经费。这种情况普遍存在于非常不成熟的组织,并且时常有100%的错误差数。

  这个方法的基本前提是测试工作量依赖于开发时间/开发工作量。首先,开发工作量使用例如LOC或FP方法被估算出来,然后使用一些探索性的方法来限制测试的工作量。这种方法变化比较大而且通常基于以前的经验。

  通常预留项目的总花费时间的35%给测试。? 5-7%给组件和集成测试? 18-20%给系统测试? 10%给接收测试(或回归测试等)

  根据以前或相似项目(主要在项目性质,领域,规模上有相似)所积累的经验或历史数据来估算工作量。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度,因此,用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制,对历史项目的数据分析是可信赖的。需要收集以下相关的历史数据:? 在设计和实现阶段花费的时间? 测试工作的规模,例如用户需求的数量,页面数,功能点? 数据样式,例如实体,字段的数量? 屏幕或字段数量? 测试对象的规模,例如KLOC

  将项目或产品分解为具体的工作,然后分别对各个工作进行时间估算,最终求和得出项目或产品的测试工作量/时间。

  Delphi法是最流行的专家评估技术,在没有历史数据的情况下,这种方式可以减轻估算的偏差。Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。这个技术,要求有多种相关经验人的参与,互相说服对方……

  Delphi法的步骤是:1、协调人向各专家提供项目规格和估计表格;2、协调人召集小组会各专家讨论与规模相关的因素;3、各专家匿名填写迭代表格;4、协调人整理出一个估计总结,以迭代表的形式返回专家;5、协调人召集小组会,讨论较大的估计差异;6、专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计;7、重复4-6, 直到达到一个最低和最高估计的一致。

  PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计:一个产品的期望规模,一个最低可能估计,一个最高可能估计。用这三个估计用来得到一个产品期望规模和标准偏差的Pert 统计估计。Pert 估计可得到代码行的期望值E, 和标准偏差SD

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